2018년 12월호 동아비즈니스리뷰에 실린 코칭경영원 고현숙 대표코치의 아티클을 소개합니다.
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Article at a Glance
최근 가장 대중적인 성과 평가 시스템인 ‘상대평가 기반의 랭킹 시스템’의 한계가 속속 드러나면서 상대평가 폐지에 대한 목소리가 높다. 내부 경쟁을 부추기고 외부 경쟁력을 떨어뜨린다는 지적이다. 그 때문에 상대평가보다 코칭과 피드백을 통한 평가에 대한 관심이 높아지고 있다. 다음은 효과적인 코칭과 피드백 프로세스다.
1. 피드백 환경을 점검하라. 핵심은 심리적 안전감이다.
2. 피드백하는 주제에 대해 명확히 하라.
3. 피드백에 대한 상대의 의견을 들어라.
4. 피드백 이후 실행계획을 의논하라.
성과 평가를 위해 필요한 네 가지 질문
첫째, 이 사람을 다시 고용할 것인가? Yes / No
둘째, 팀에 잔류시킬 것인가? Yes / No
셋째, 승진시킬 것인가? Yes / No
넷째, 성과 문제가 있는가? Yes / No
이 네 가지 핵심 질문은 특정 구성원에 대해 조직이 알아야만 하는 정보다. 이 질문들에 대한 답변을 얻을 수 있다면 불필요하게 모든 직원을 한 줄로 세워 등급을 매길 필요가 없다.
성과 평가 시스템은 어떻게 바뀌어야 하는가?
첫째, 1년에 한 번 하는 이벤트성 성과 평가에서 일하는 동안 상시적으로 진행되는 실시간 코칭 대화로 바뀌어야 한다.
둘째, 총괄 평가가 아닌 성과에 기여한 구체적인 요소를 반영한 형성 평가가 이뤄져야 한다.
셋째, 강제할당식 상대평가에서 개발해야 할 요소를 보여주는 절대평가로 바뀌어야 한다.
넷째, 평가자의 주관성을 피하기 위해 평소 데이터가 축적돼야 한다.
다섯째, 과거 지향이 아닌 미래지향적인 평가가 되기 위해서는 구성원의 강점 기반 평가가 이뤄져야 한다.
요약하자면 앞으로 지향해야 할 성과 평가는 현재의 성과 평가보다 더 쉽고 더 자주 시행돼야 하며, 데이터를 기반으로 해야 하고, 미래지향적이라야 한다는 것이다.
코칭과 피드백 역량을 갖춰라
올바른 피드백과 코칭을 하려면 어떤 역량이 필요할까.
첫째, 관찰력이다. 처방하기 전에 진단하라는 말이 있다. 구성원이 일하는 방식을 마치 객관적인 연구자처럼 관심을 가지고 지켜봐야 한다.
둘째, 직접적인 커뮤니케이션(direct communication)을 할 수 있어야 한다.
셋째, 중립적 언어를 사용해 건설적으로 대하라. 중립적인 언어(neutral language)란 상대방을 비난, 판단하지 않는 언어다. 잘했다, 잘못했다가 아니라 사실에 기초해 냉철하게 말할 수 있는 것이다.
넷째, 피드백의 대상은 행동과 역량에 국한돼야 한다. 상사라고 해서 직원을 인격적으로 평가할 권한은 없다는 점을 명심해야 한다.
다섯째, 자신의 에고를 통제할 수 있어야 한다. 주관적인 현실을 벗어나서 객관적으로 자신을 볼 수 있어야 한다.
선진 기업들은 어떻게 성과 관리와 피드백 코칭을 연결하는가?
첫째, 대부분 선진 기업은 기대 성과와 목표가 분명하게 설정돼 있다.
둘째, 상시적인 평가 체계를 갖춘다. 페이스북은 SNS를 통해 업무 상황에 대해 그때그때 즉각적이고 짧고 가벼운 피드백을 댓글로 올려준다.결국 이렇게 축적된 데이터로 성과 평가를 하니 놀랄 일도 없고, 객관성도 높아진다.
셋째, 투명성을 추구한다. 브리지워터 어소시에이츠는 기업 문화로 극단적인 투명성을 추구한다. 그래서 직원들끼리 솔직하게 의견을 말하고 갈등이 생겨도 이를 공론화하도록 한다.
효과적인 피드백 프로세스
구성원과 피드백을 주고받는 데도 효과적인 프로세스와 요소가 필요하다. 제일 먼저 피드백 환경을 점검해야 한다. 여기서 핵심은 ‘안전감’이다. 안전한 상황이라야 솔직하게 피드백을 주고 수용하는 게 가능하다. 만약 피드백이 위협으로 받아들여진다면 우리의 파충류 뇌가 준동한다. 결과는 싸우거나 도망가기 중 하나다. 안전하게 만들려면 피드백이 지원을 제공하는 것임을 서로 간에 명확하게 해야 한다. 말로써, 어조로써, 분위기로써 그런 안전감을 확보하라.
둘째, 피드백하는 주제에 대해 명확히 해야 한다. 두루뭉술한 피드백, 예를 들어 ‘똑바로 해라’라든지 ‘알아서 잘 챙겨봐라’는 식이어서는 곤란하다. 앞서 언급한 대로 인격이나 성품을 문제 삼아서는 안 된다. 구체적인 행동이나 역량에 대해 말해주는 것이다. 또한 개선점만을 지적하는 게 아니라 잘한 것, 개선된 것을 알려줌으로써 행동에 확신을 갖고 유지하게 하는 것도 중요한 피드백임을 잊어선 안 된다.
셋째, 피드백에 대한 상대방의 의견을 청취하라. 단지 지적에 그치지 않으려면 피드백을 하고 그에 대한 당사자의 의견을 들어야 한다. 동의하는지, 고려할 다른 요소가 있는지, 더 나은 대안이 있는지를 함께 의논해야 한다.
넷째, 피드백 이후 실행 계획을 의논하라. 피드백이 점잖은 충고에서 끝나거나 주관적인 비평에 그치지 않으려면 실행 계획을 세우는 것으로 이어져야 한다. 구체적으로 무엇을 할지 함께 의논하고 정하는 것이다. 그런 다음 구성원의 책무 확인으로 마무리한다. 예를 들어, 실행 계획을 언제까지 실천할지, 언제 점검할지, 실행의 확인 기준은 무엇인지 등에 대해 의논해야 한다.
필자소개
고현숙 국민대 교수 helenko@kookmin.ac.kr
필자는 서울대 소비자학과를 졸업하고 핀란드 헬싱키대 경영학 석사를 이수하고 서울과학종합대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임했다. 현재 국민대 경영대 교수로 리더십과 코칭 MBA 주임 교수이며, 코칭경영원 대표 코치, 대한리더십학회 부회장으로도 활동하고 있다. 주요 저서로는 『유쾌하게 자극하라』 『티칭하지 말고 코칭하라』 등이 있다.