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미래의 주역으로 부상하고 있는 밀레니얼 세대 (Millennial Generation, Millennials)는 X세대의 뒤를 잇는 인구집단이다. 밀레니얼 세대의 정확한 구분 기준은 없으나, 대다수의 전문가들은 1980년대 초부터 2000년대 후반까지 출생한 세대를 주로 일컫는다. X세대 다음 세대라고 해서 Y세대라고 불리는 밀레니얼 세대는 전 세계 인구 폭에서도 점차적으로 많은 부분을 차지하면서, 경제, 문화 전반적으로 주류 세대로 부각되고 있으며 기업경영에도 큰 영향을 미치고 있다.

밀레니얼 세대가 사회주류로 부상됨에 따라 그들을 동기부여하고 잘 활용할 수 있는 인사제도와 리더십 그리고 기업문화의 변화가 요구되고 있다. 찰스 두히그의 저서인 ‘일등의 습관’에는 미국 해병대의 고민이야기가 나온다. 과거의 해병대의 기초군사훈련프로그램은 싸움을 좋아하는 10대 소년을 규율 잡힌 군인으로 바꾸는데 초점을 맞춘 것이었다. 그러나 최근의 지원자들은 한심할 정도로 약해졌다고 한다. 대부분의 지원자가 스포츠팀에 소속된 적이 없었고, 실질적인 직업을 가져 본 적도 없는 청년들이 대부분이었다. 해병대는 자주적으로 결정을 내리는 군인들이 필요했기 때문에 훈련프로그램의 변화가 필수적이었다. 탁월한 성과를 거둔 해병대원은 강력한 ‘내적 통제 소재’를 지닌 사람이라는 연구를 토대로 훈련과정에 강한 체력적인 훈련과 아울러 어려운 상황 하에서 자기결정권과 선택권을 행사하도록 훈련하였다. 이러한 과정을 통해 어려운 임무를 무난히 소화해 내는 정신력과 역량을 갖출 수 있었다고 한다. 밀레니얼 세대를 훌륭한 인재로 육성하기 위해서는 이와 같은 맥락에서 그들의 특성에 맞는 제도와 기업문화의 뒷받침이 필요하다.

기성세대에서는 밀레니얼세대에 대해 헝그리정신이 없다 인내심이 없다고 질책을 하지만, 그들에게는 디지털 기술역량 등 4차 산업혁명을 성공적으로 추진할 수 있는 많은 강점과 특성을 가지고 있다. 이러한 밀레니얼 세대의 특징을 보다 구체적으로 살펴보면

첫째, 이들은 분명히 일 이외에, 개인적인 삶을 중요시한다. 그러나, 이들은 본인이 가치 있다고 생각하는 일에 대해서는 일을 완료하기 위해서 긴 시간 동안 일도 할 수 있고 업무 외에 시간에도 일하는 것을 받아들이고 있다.

둘째, 밀레니얼 세대는 확실히 인정받고 싶은 욕구가 다른 세대에 비해서 크게 도드라진다. 이들은 자신의 일에 대해서는 본인이 통제력을 가지길 원하고, 매우 강한 목표지향성을 가지기를 원하는 특성을 보이고 있다. 이들을 위해서는 담당하고 있는 일을 하는 방법에 대해 지속적인 피드백을 제공해 주어야 한다.

셋째, 밀레니얼 세대 직장인들은 쌍방의 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션에 익숙해져 일방적인 지시에 익숙하지 않다. 그래서 정례화된 평가, 피드백 시스템이나 몇 단계를 거치는 의사결정 과정, 일의 결과에 대한 무반응을 이해하지 못한다. 조직의 리더들이 팀 구성원들의 아이디어를 인정해주고 반영해줄 때, 이들의 직무 몰입도가 높아질 수 있다. 넷째, 밀레니얼 세대 직장인들은 기존 세대보다 일의 가치나 의미를 중요하게 생각한다. 그들에게 가장 중요한 것은 ‘높은 금전적 보상’이 아니라 ‘의미 있는 일’이다.

오늘날과 같은 불확실성의 시대에는 리더가 결코 모든 것을 결정할 수 없으며, 리더의 역할은 이미 바뀌었다. 따라서 각 리더는 직원과 커뮤니케이션하면서 그들에게 명확한 기대를 설정하고, 참여와 몰입을 이끌어 내는데 더 집중해야 한다. 그리고, 직원의 재능을 극대화하려면 그들이 잘할 수 있는 것을 허락하고, 강점을 매일 사용할 수 있게 격려해야 한다. 미래의 인재는 조직에 순응하는 모범생보다는 스티브 잡스와 같이 자기만의 강점을 지닌 인재일 가능성이 더 높지 않은가? (미국 갤럽 조사결과에 의하면 매일 강점에 집중하는 팀은 그렇지 않은 팀보다 높은 생산성을 기록했으며, 이들은 자신의 업무에 6배나 더 몰입돼 있었다. 이런 관점에서 4차 산업혁명에 대비하고 밀레니얼 세대를 차세대 리더로 육성하기 위해서는 약점보다는 강점에 집중하는 강점혁명이 필요하다고 하겠다.)

대학생 멘토링을 하면서 요사이 세대들이 현재의 삶을 나름대로 즐기면서도 자신의 미래를 위해서 다양한 분야로 투자하는 모습을 보며 감탄할 때가 많다. 멘토링을 시작할 때는 긴가민가하는 생각으로 참여하는 것 같이 느껴졌지만, 일단 가치를 느끼면 참여도와 몰입도가 놀랄 정도로 올라간다. 이번 겨울 방학에는 인턴은 기본이고, 사업아이디어를 가지고 경진대회에 참여할 계획도 갖고 있는 친구도 있다. 또 다른 친구는 다음 학기에는 호주에 워킹 홀리데이를 계획하고 있다고 한다. 그러나, 학창시절이나 신입사원 교육을 받을 때까지 활기가 넘치고 창의적이던 이들 밀레니얼들이 입사한지 일년만 지나면 개성이 없어지고 사람이 달라지는 경우를 흔히 보게 된다. 이들은 조직의 기존 문화와 위계질서에 부대끼며 자신도 모르게 수동적으로 움직이는 불평불만 분자가 되어 버린다. 그리고, 어렵게 입사한 일류기업도 마다하고 미련 없이 직장을 옮기고 있다. 우수한 인재의 이탈방지는 이제 모든 기업의 새로운 핵심과제로 부상하고 있다.

CEO시절 미래인재 육성을 위해 운영한 주니어 보드 제도를 통해 밀레니얼 세대에 대한 소중한 경험을 할 수 있었다. 주니어보드가 자율적으로 회장단을 뽑고 사업계획을 수립하여 운영하도록 하고, CEO는 매월 주니어 보드 간부회의와 분기별 전체 회의에 참가하였다. 주니어 보드의 운영원칙은 지시가 아닌 미션과 과제를 부여하고 주니어보드에서 주도적으로 해결방안을 제시하도록 하는 것이었다. 그런 과정에서 얻은 성공체험을 통해 자산감과 역량을 육성하는 것이 주니어보드의 운영 취지였다. 그때 이들이 보여준 사업안의 참신성과 몰입도는 매우 감동적이었고 많은 인재가 이러한 과정을 통해 배출되었다. 이런 경험을 통해 밀레니얼 세대의 내면에는 그 어느 세대보다 큰 잠재력과 열정이 있다는 것을 확신할 수 있었다.

4차 산업혁명 시대에는 밀레니얼들이 지닌 창의성, 개방성 그리고 민첩성의 씨앗을 잘 키워 나가야 한다. 따라서, 조직구성원들이 자기결정권을 가지고 주도적으로 업무에 몰입하게 하는 보다 수평적 조직 운영과 그들이 가진 강점을 기반으로 역량을 십분 발휘하게 하는 강점혁명이 중요하다. 이와 더불어 조직의 리더는 이제 관리자가 아니라 코치로서 적극적인 역할 변화가 이루어져야 할 것이다.
* 칼럼에 대한 회신은 bhkim1047@naver.com로 해주시기 바랍니다.


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