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요즘 기업들은 빠르게 변화하는 시장에 대응하기 위해 최신 기술에 능하고 유연한 사고를 하는 MZ 세대를 중심으로 디지털 조직문화 구축에 힘을 쏟고 있다. 그런데 이 흐름 속에서 중요한 한 축이 종종 잊힌다. 바로 조직의 역사와 경험을 고스란히 간직한 시니어 인재들이다.

그동안 시니어 인재는 명예퇴직, 임금피크제 등의 대상이 되어 마치 조직의 부담처럼 여겨져 왔다. 그러나 조직에서 시니어 인재가 사라진다면 단기적인 비용은 줄일 수 있겠지만 장기적으로는 조직의 핵심 지식이 사라지고, 세대 간 기술 전수가 끊기며, 시니어 구성원의 동기와 생산성이 떨어져 조직 전체의 지속 가능성과 발전에 큰 타격을 준다. 특히 기술, 금융, 전문 서비스처럼 직관과 노하우가 중요한 업종에서는 시니어의 잠재력이 여전히 핵심 경쟁력임에도 이를 충분히 활용하지 못하는 것이 현실이다.

매켄지 글로벌 연구소는 최근 분석을 통해 다음과 같이 말한다. “고령화에 잘 대응한 기업은 시니어 인재를 비용이 아니라 조직 자본의 핵심으로 본다.” 이들 기업은 시니어가 가진 깊이 있는 산업 지식, 위기 대응 경험, 수십 년간 쌓아온 고객 및 협력 네트워크를 전략 자산으로 적극 활용한다. 그 결과, 급변하는 시장에서도 흔들리지 않는 안정적인 성과를 만들어 낸다.

시니어 인재, 활용해야 할 전략자산

한국은 2050년까지 생산 가능 인구가 35%나 줄어들 것으로 예측된다. 인력난은 전 산업에 영향을 미치며 이는 기업의 생존 문제로 직결된다. 따라서 시니어 인재는 퇴직 예정자가 아닌, 조직의 미래를 설계하는 전략 파트너로 새롭게 조명되어야 한다. 자동화와 디지털 전환이 아무리 빨라져도, 조직의 맥락을 이해하고 위기 때 방향을 제시할 수 있는 통찰력은 여전히 사람에게 있다. 그리고 그 역할을 가장 잘할 수 있는 존재가 바로 시니어 인재다.

토요타는 정년을 70세까지 늘리고 재고용 된 직원에게도 성과에 따라 보상을 다르게 준다. 자동화가 진전된 제조 현장에서도 숙련자의 직관과 개선 역량은 무시할 수 없는 경쟁력인 것이다. 골드만삭스는 ‘리턴십(Returnship)’ 프로그램을 통해 은퇴한 시니어 인재를 다시 불러들이고 프로젝트 단위로 이들의 경험과 네트워크를 활용한다. 단순한 재채용이 아니라, 시니어의 가치를 존중하며 실질적인 역할을 부여하는 방식이다. 이러한 사례는 시니어를 비용이 아니라 미래를 위한 투자자산으로 보는 관점의 전환을 보여준다. 특히, AI의 급속한 발전에 따라 이러한 기술을 습득한 시니어 인재의 역량과 역할이 대폭 확대할 가능성이 커지고 있다는 점에도 주목해야 하겠다.

리더십이 바뀌어야 전략이 완성된다

시니어 인재전략은 단순한 HR 정책이 아니다. 문화, 가치의 대전환이 필요한 조직의 생존 전략이다. 이 전략이 효과를 발휘하려면 리더의 인식 전환이 선행되어야 한다. 시니어를 ‘퇴장 준비자’가 아닌 ‘조직의 한 축’으로 바라보고, 그들이 능동적으로 일할 수 있는 구조와 환경을 만들어야 한다. 지금 필요한 건 세대 간 경쟁이 아니라 세대 간 조화다. 시니어는 과거의 유산이 아니라, 함께 미래를 만들어 가는 든든한 동반자라는 인식 전환이 요구되고 있다.