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경영자 코칭을 하다 보면 인원은 많은데 쓸 만한 사람이 없다, 조직 구성원의 역량 수준이 70점 밖에 되지 않는다, 책임감이 부족하다는 등 자기가 맡고 있는 조직 구성원들을 저평가하는 리더들을 종종 만나게 된다. 이때 나는 리더가 가진 육성 전략과 그에 따른 시스템 구축 과정을 검토하며 함께 인식을 전환해 보자고 제안한다.

회의에서 실적이 부진한 점포장에게 발표를 시키겠다고 말하자 회의실 분위기가 살벌해졌는데 해결 방법을 모르겠다고 금융기관의 A 영업본부장이 고민을 토로한 적이 있다. 그래서 나는 “우수 지점장을 중심으로 성공사례를 공유하는 학습 회의로 바꾸면 어떨까요?”라는 제안을 건넸다. 이렇게 관점을 전환할 경우 지점장 회의는 우수사례를 공유하고 확산하는 학습 회의가 된다. 우수 지점장은 인정받고, 부진 지점장은 한 수 배우는 학습의 장(場)이 될 수 있겠다는 인식의 전환이 발생하는 것이다.

그렇다면 부진 지점장은 어떻게 관리해야 할까? 일대일 미팅을 통해 그 지점의 상황을 공유하면서 한계를 돌파할 수 있는 방안을 함께 찾는 코칭의 장으로 활용해보는 게 어떻겠냐고 제안했다. 코칭을 마친 A 영업본부장은 코칭을 통해 만족스럽지 못했던 상황을 해결할 수 있겠다는 속 시원함과 문제 상황에서 어떻게 해야 인식의 전환을 만들어 낼 수 있을지에 대한 통찰이 생겼다고 말했다. 이처럼 인식을 전환하면 상황을 다각도로 접근할 수 있다.

리더에게는 목표 달성을 위해 구성원들에게 동기를 부여하고 그들의 의식과 역량 개발을 지원해 목표 달성을 위한 한 방향 몰입을 만들어낼 책임이 있다. 이를 위해 조직 구성원들과 정보를 공유하고, 목표와 과제를 함께 발굴하며, 효과적인 피드백과 코칭을 하는 것이 리더의 역할인 것이다. 만일 자신이 맡고 있는 조직 구성원의 자세와 역량이 형편없다 느껴진다면, 우선 자기 자신을 돌아보고 리더로서 자신에게 무슨 문제가 있는지 성찰해 보는 게 우선이다. 조직 구성원을 탓하기 전에 나의 어떤 점이 바뀌어야 하고, 어떤 방식으로 구성원의 의식과 역량을 키울 수 있을 것인지를 고민할 때 비로소 올바른 길이 보인다.

리더로서 조직을 어떻게 육성해야 할지 고민이 된다면 짐 콜린스의 저서 『Good to Great』의 일부를 성찰해보자. “최고 수준의 리더는 성공의 원인을 다른 사람에게서 찾고 실패의 원인은 자신에게 찾는다.”