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| | | |   | | | | | | 잘 나가던 중견 제약회사인 A기업이 새로 진출한 사업이 크게 실패하자 임원들이 수군대기 시작했다. “처음부터 무리한 사업이었다. 그 때 나는 반대를 하고 싶었는데 사장님을 비롯하여 다 하자는 분위기라 나만 안 된다고 하기에 뭣해 가만 있었다.”
집단의 의사결정이 개인의 판단보다 잘못될 수 있는 원인에는 “집단 사고(Group Think)”라는 현상이 존재한다. 1961년 초 미국 케네디 대통령이 취임한 지 얼마 되지 않았을 때의 일이다. 미국 CIA는 쿠바난민을 이용하여 무장봉기를 일으키고 카스트로 정권을 붕괴시키자는 계획을 수립하였다. 이 계획은 보통 사람이 보아도 허점투성이의 결정이었다. 그럼에도 불구하고 어떻게 케네디 대통령과 최고 전문가들이 이런 결정을 하게 되었을까?
바로 “집단사고” 때문이었다. “집단 사고”는 의사결정에서 반대의견을 말하기가 어려워지는 현상을 말한다. 어떤 집단이 응집성이 강하면 구성원들은 단결을 해치지 않으려는 심리에서 다음의 행동을 보인다.
(1) 집단의 합의를 위협하는 일체의 의견을 충성심이 부족한 훼방꾼으로 매도하며, (2) 응집력은 자신감으로 느껴져 의사결정이 위험이 있음에도 불구하고 강행하는 현상이 나타난다.
“집단 사고(Group Think)” 현상이 우리의 직장 생활에서는 어떻게 나타날까? 대표적인 것이 “전담반” “TF 팀” 등이다. CEO가 바뀌거나 경영혁신을 추진할 경우에 기업들은 비밀리에 조직을 구성하여 “인사제도 개편”, “경영쇄신 방안” 등 과제를 수행하게 한다. 이렇게 발족한 집단은 조직내의 반대를 무릅쓰고 무언가를 밀어 부쳐야 한다는 사명감과 응집력이 강하다. 아울러 자신들이 ‘선택된 전문가들’이라고 생각한다. “집단사고”와 “집단극화”의 현상이 나타날 조건들을 충분히 갖추고 있는 셈이다. 따라서 자칫하면 터무니 없는 결정을 ‘과감’하게 밀어 부칠 위험성을 가지고 있다. 이러한 집단 의사결정의 함정을 예방하기 위해서 조직의 리더들이 감내해야 할 역할을 정리해 보자.
첫째, 반대의견이 활성화되도록 참석자들을 고무시켜야 한다. 직원들의 입장에서 리더의 생각과 다르거나 반대되는 의견을 말하는 것은 상당히 어려운 일이다. 따라서 직원이 자유롭게 말하게 하기 위해서는 가급적 리더의 의견을 미리 밝히지 않는 것이 좋다. 대신에 직원들 상호간의 대화를 촉진하는 역할을 해 주어야 한다. 예컨대 A 직원의 의견에 대하여 B 직원이 감정적으로 응수하면 리더가 유머를 사용하며 긴장의 공기를 빼 주는 것도 좋다. 또한 목소리 큰 사람이 회의를 지배하지 않도록 하고, 내성적인 사람도 말문을 열 수 있게 도와 주어야 한다. 의견을 말할까 말까 망설이는 작은 신호에도 우호적으로 반응해서 편안하게 말하는 것을 도와 주는 것이 필요하다.
둘째, 구성원들의 의견이 모두 개진된 후에 리더의 의견을 말해야 한다. 직장에서 팀장이 “조직 활성화 방안에 대하여 난상토론을 해 보자”고 회의를 시작한 경우를 가정해 보자. 이 때에 팀장이 자신의 의견을 먼저 말하면 직원들은 팀장의 의견에 지지를 보낼 가능성이 높다. 즉, 팀장의 생각은 한 명의 생각을 넘어 바로 다수의 의견으로 되어 버린다. 비록 팀장의 의견에 동의하지 못하는 직원이라도 반대의견을 말하지 못한다.
위대한 지도자 넬슨 만델라는 말했다. "리더는 조직 내부에서 나오는 건설적 비판이 내부 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법임을 인식해야 한다. 리더는 아무런 제약 없이 자유롭게 의견을 주고받도록 격려하고, 그것을 환영해야 한다." 미국 GM이 최고로 잘 나가던 시절의 회장이었던 슬로안(Sloan)은 각종 회의에서 “반대가 없는 안건은 실행하지 않는다”고 미리 선언을 하였다. 반대가 없다는 것은 참석자들이 속내를 솔직히 말하지 않았거나 안건을 충분히 검토하지 못했다고 확신했기 때문이다.
“반대 없는 의사결정은 위험하다.” -GM 전 회장, 알프레드 슬로안- |
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