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업무 수행에 대한 보상을 걸면 사람들은 그 업무를 더 잘하려는 동기를 갖게 될까? 예를 들어 아이에게 시험 잘 보면 최신 휴대폰을 사주겠다고 약속하는 것이 공부를 더 잘하게 하는 동기가 될까? 직원들에게 업무 성과에 인센티브를 주면 그 업무에 더 몰입하게 될까? 그건 너무 당연하지 않냐고 생각한다면 당신이 좀 단순하게 보는 것이다.

몇몇 심리학자들(Amabile, Deci, Lepper)이 대학생들을 A B 두 그룹으로 나누어서, 3일 동안 총 세 번의 퍼즐을 풀게 하는 실험을 했다. 첫 번째는 두 그룹 모두 가능한 많은 퍼즐을 풀게 했고, 두번째 날은 A그룹에게만 퍼즐 1개 풀 때마다 1달러씩의 보상을 해주었다. 셋째 날은 첫날처럼 아무 보상 없이 퍼즐을 풀게 했다.  

그 결과 첫날은 두 그룹이 비슷한 시간 퍼즐에 매달렸다. 하지만 A그룹은 보상이 있던 2일차에 B그룹보다 더 긴 시간 동안 열심히 퍼즐을 풀었는데, 보상이 없어진 3일차에는 B그룹보다 훨씬 빨리 퍼즐 풀기를 중단했다. 즉, 원래 아무 대가 없이 몰입할 수 있었던 퍼즐 풀기의 즐거움이 보상 시행 이후에는 보상이 없자 별 가치가 없는 것처럼 느껴진 것이다.

이 실험 결과를 두고 금전이나 포상 같은 외적 보상은 사람들이 만족감, 탐구심 같은 내재적 동기를 오히려 감소시킨다고 해석하는 것이 ‘내재적 동기 이론’이다. 특히 ‘창의성’처럼 자기가 좋아서, 하고 싶어 우러나야 하는 요인은 외적 보상으로 인해 오히려 줄어든다고 한다. 보상 목표 자체에만 주의를 두다 보면 시각이 좁아져서 과제를 수행하는 과정에 자발성과 유연성이 줄어들기 때문이다.

아이가 공부에 대한 진정한 동기를 갖게 되는 것은 ‘뭔가 알아가는 즐거움’을 스스로 깨치는 때일 터이다. 직원들이 일을 통해 성장하고 뭔가 해냈다는 자기 유능감과 충만감을 느낀다면, 그것이야말로 진정으로 일에 몰입할 수 있는 동기요인이고, 더구나 그것은 몸에 체화된 상설 메커니즘이 될 것이다.

Kohn은 산업현장에서 인센티브는 일시적인 순응을 가져올 뿐이고, 만약 직원들의 태도와 행동의 변화를 원한다면 보상은 처벌 못지 않게 별 효과가 없다고 단언한다. 그래서, 결론은 어떻게 내재적 동기를 갖게 하느냐인데, 바로 그 지점에 부모나 상사가 좋은 코치가 되어야 하는 이유가 있다. 보상을 내걸고 그들이 뭔가를 하도록 유도하는 ‘거래’를 하는 것은 코치의 일이 아니다. 상대방의 내면에 있는 욕구와 잠재된 능력을 이끌어내어 그 사람이 더 큰 존재감을 가지고 성장하게 돕는 일이 코칭이기 때문이다.