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한국의 직장은 이제 장시간 노동과 작별하는 중이다. 긴 근로시간 대신 생산성과 효과성을 높여야 한다. 그 열쇠는 바로 직원의 몰입도를 높이는 것이다.

만족도(satisfaction)와 몰입도(engagement)
미국 갤럽에 의하면, 직원들의 만족도(satisfaction)는 중요한 지표이긴 하지만, 그것이 생산성이나 성과와 직결되는 것은 아니다(Jim Clifton, 강점으로 이끌어라, 2020). 만족도는 ‘회사가 나에게 어떻게 해주느냐’에 대한 수동적인 반응이다. 만족은 긍정적 직장을 만드는 데 기여하고, 직원-직장의 연결성을 보여준다. 하지만 만족한 직원이 직장 일에 더 투자한다는 보장은 없다. 만족한 직원은 생산적일 수도 있고, 아닐 수도 있다. 비즈니스 결과와 명료한 연결성이 없다는 것이다. 또한 만족감은 영원히 지속되지 않는다. 회사가 직원들에게 무료로 주스를 나눠주면 처음에는 만족하지만, 얼마 지나지 않아 생과일 주스가 아니란 이유로 불만의 대상이 된다.
이에 비해 몰입도(engagement) 는 성과와 직접 관련이 있다. 몰입이란 용어 때문에, 시간 가는 줄 모르고 자의식까지 잃어버릴 정도로 대상에 몰입하는 것으로 보기 쉽다. 하지만 그것은 긍정심리학자 미하이 칙센트미하이가 말하는 플로우(Flow) 상태이다. 그에 비해 직원 몰입도(engagement) 는 일에 주인의식을 느끼는 걸 말한다. 주인의식 때문에 차별적인 노력을 하며, 감정적인 애착을 보인다.
몰입도를 높이기 위해서는 무엇을 해야 할까? 몰입도 측정도구인 Q12를 보면 답이 있다. 기대치가 분명한 목표 하에 의미 있는 일을 하며, 동료와 밀접한 관계를 맺고, 직장에서 강점을 발휘하고, 의견을 존중 받고, 성장과 발전을 경험할 때 몰입도가 높아진다. 갤럽의 메타분석에 의하면 직원의 몰입도를 결정하는 요인의 70퍼센트는 관리자들이다. 그래서 몰입도를 높이려면 제일 먼저 관리자가 역할을 분명하게 인식하고 효과적으로 코칭행하도록 교육을 시켜야 한다.

궁극의 결론: 강점 기반, 몰입도 초점, 지속적인 코칭
우리는 강점을 분명히 알고 있는가? 강점의 발견은 다른 유형 진단과 달리 잠재력을 깨닫게 한다. 자기 인식이 높아지면, 우리는 성공하기 위해 나 아닌 다른 사람이 되고자 하는 수고를 멈추고 진정한 자신이 되는 데 자신감을 갖게 된다. 또한 재능과 강점이 지닌 강력한 잠재력에 눈 뜨게 되면 우리가 조직을 이끄는 방식, 구성원을 대하는 방식, 그들을 개발하는 방식이 극적으로 바뀔 것이다. 왜냐하면 약점을 고치려는 시도 대신 강점을 최대한으로 활용하는 조직을 만드는 데 초점을 맞추면 효과성이 높아지기 때문이다. ‘누구나 강점이 있다’는 것, 이 관점이 조직문화를 바꾸는 촉매가 된다. 이는 우리의 약점을 완전히 무시하라는 식의 순진한 설명이 아니다. 약점을 관리하여 파괴적인 영향을 주지 않도록 하는 것도 강점 코칭의 한 부분이라고 일단 설명해 둔다.
몰입도를 높이려면 일이 고역이 아니라, 사람이 성장하는 과정이 되어야 하고, 그러려면 상사들이 직원의 코치로 전환되어야 한다. 우리 사회와 조직은 오랫동안 약점 위주의 사고방식이 지배해왔다. 그런 문화 속에서 치열하게 닦달하면서 성과를 이뤄왔다. 하지만 그 한계도 명확하다. 자신감을 갖기 어렵고, 일과 삶이 유리되고, 일터가 먹고 살기 위해 노동하는 괴로운 곳이 되어서는 우리 공통의 바램이 이뤄지기 어렵다. 궁극의 결론은 ‘강점을 기반으로(strengths- based), 몰입도에 초점을 맞추어(engagement-focus), 성과지향 코칭(performance- orientation)’을 해나가는 것이다.
* 칼럼에 대한 회신은 helenko@kookmin.ac.kr로 해주시기 바랍니다.

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