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피터 드러커는 '문화는 전략을 아침 식사로 먹는다(Culture eats strategy for breakfast)'라고 했고, IBM의 전 CEO 루이 거스너는 '내가 IBM에서 배운 것은 문화가 전부라는 것이다’ 그리고 ‘조직문화는 경영의 승부처 중의 하나가 아니다. 승부 그 자체다’ 라고 말했다. 이와 같이 조직문화는 탁월한 회사와 평범한 회사를 구분 짓고, 생산성을 좌우하며, 조직변화를 견인한다. 또한 조직문화는 회사의 전략, 시스템, 구조를 발전시킬 수도 혹은 퇴보시킬 수도 있는 총체적이고 강력한 힘을 지니고 있다.

지금이 기업문화 변혁의 최적기이다
4차 산업혁명의 도래와 함께 글로벌 기업들이 신봉하는 대원칙은 인간은 정서적, 경제적 압박이나 타성에 의해 행동할 때보다 과제에 대한 즐거움, 의미, 성장동기를 가질 때 실질적인 성과를 창출한다는 관점이다. 또한 밀레니얼 세대가 주력으로 등장함에 따라 이러한 변화에 맞는 조직문화의 구축이 기업의 경쟁력을 좌우할 것으로 예상되고 있다.
그러나 기업문화의 변화는 내부적으로 큰 저항을 받게 되어있다. 특히 조직에서 기득권층이라고 할 수 있는 임원과 팀장급들의 경우 과거의 성공경험을 근거로 그 동안 잘해온 관행을 바꾸라는 요구가 불편하기만한 것이 사실이다. 이러한 내부저항에 부딪힌 한 대기업의 CEO는 조직의 리더들을 모두 모아 놓고, 이러한 조직문화로는 더 이상 우수인재를 유치할 수 없고, 유치한 인재조차도 이탈할 수밖에 없다는 점을 강조하며 리더들이 변화에 동참해줄 것을 강력하게 요청했다고 한다.
이번에 전세계적으로 경험하고 있는 코로나 팬데믹 현상도 기업의 일하는 방식의 큰 변화를 예고하고 있다. 더 이상 과거로는 회귀할 수 없다는 것이 우리 모두의 공감대이다. 조직에 위기감이 충만할 때가 바로 조직문화 변혁의 최적기이며, 이러한 전환기의 타이밍을 놓치지 말아야 한다.

기업문화 변혁의 방향
조직문화의 변화를 위해서는 근무환경이나 조직구조만 바꾸어서는 효과가 떨어진다. 먼저 조직구성원들이 가지고 있는 기본적인 가설이 무엇인지를 파악하고 그러한 가설을 바람직한 방향으로 새롭게 정의하는 것이 매우 중요하다. 이러한 변화된 가설을 반영해서 사명, 가치관, 행동규범을 재정립하고, 최종적으로 조직구조와 근무방식을 변화할 때 비로소 효과적인 조직문화의 변화가 가능해진다고 할 수 있다.
과거 성과주의 기반의 기업문화는 나름대로 기여를 하였지만 한계를 노정하고 있다. 마이크로 소프트의 경우도 지나친 내부경쟁문화로 어려운 시절을 겪었다. ‘마이크로소프트의 잃어버린 10년’의 작가 커트 아이켄월드(Kurt Eichenwald)는 마이크로소프트의 실패가 ‘야만적인 문화’에 사로 잡혀 있었기 때문이라고 지적하였다. 직원들이 내부경쟁에 사로잡혀 더 이상 구글, 애플 등 당시 새롭게 부상하는 혁신기업들과 경쟁할 엄두도 내지 못했다. 구성원들이 조직내 유능한 인재를 배척하거나, 함께 일하기를 꺼리고, 리더들은 내부 권력투쟁에 사로 잡혀 줄세우기를 조장했다. 조직, 리더, 구성원간의 무너진 신뢰관계와 비협력적인 조직문화가 조직을 병들게 하였다. 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO는 2014년 취임 당시 자신의 첫번째 사명을 ‘문화를 바꾸는 것’으로 규정했다. 그는 취임 후 직원들을 정규분포에 따라 상대화, 서열화해 고성과그룹과 저성과그룹으로 나누고 이에 따라 차등적 보상을 하는 스택랭킹(Stack Ranking)시스템을 폐지하고 비공식적인 피드백의 강화, 협업과 참여를 강조함으로써 이 회사는 오랫동안 잃어버리고 있었던 고유의 영혼을 되찾았다고 평가받고 있다.
이러한 참여와 협업, 긍정적 피드백의 문화를 촉진하기 위한 방안으로 강점기반의 코칭문화가 부각되고 있다. 구성원의 약점에 초점을 맞출 경우, 조직은 경직되고 책임전가에 급급해지게 된다. 구성원의 단점이 아닌 강점에 초점을 맞추고, 리더가 구성원의 파트너로서 구성원의 의견을 경청하고 코칭을 통해 구성원의 몰입과 잠재력을 높이는 강점기반의 코칭이말로 새로운 기업문화 구축의 유효한 수단이라는 점을 강조하고 싶다.
* 칼럼에 대한 회신은 bhkim1047@naver.com로 해주시기 바랍니다.
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