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감성지성을 주창한 다니엘 골먼의 ‘감성의 리더십’에 나오는 닉의 사례이다. 

최우수 사원이었던 닉이 첫 관리자로 받은 조직은 하위 25%에 속해 있었다. 일찌감치 자신의 관리자 능력이 인정을 받지 못한다는 것을 깨닫고 외부 전문가의 도움을 받아 리더십 스타일을 점검 받고 노력한 결과, 3년 후에 해당 조직은 상위 8%에 들어가 상을 받게 된다. 이를 위해 처음으로 닉에게 주어진 조치는 자신이 아닌 ‘직원의 수행력’을 관찰하는 것이었다. 관찰을 통해 파악된 부족한 수행능력을 키워주기 위해 리더십을 발휘해 나갔다. 그런 도중 직접 뛰어 들어 처리해버리고 싶은 충동을 억눌렸다는 얘기도 있고, 비판과 긍정적 독려 사이의 균형을 맞추고자 노력했다는 얘기도 있다. 닉의 성공사례에서, 관찰은 성격/특성에 따른 차별화된 육성’을 하기 위한 첫 스텝임이 분명하다. 

여기서 나는 직원 관찰 앞에 있는 스텝은 무엇인가 생각해 보았다. 그것은 타인을 관찰하기 전에, 닉이 자신을 객관적으로 바라보았다는 점이다. 감성 지능을 주창한 다니엘 골먼은 자기인식이 타인 인식에 앞선다고 얘기하고 있는데, 그 자기인식이 일어난 것이다. 그리고 닉이 자신의 충동을 누르고 균형을 찾고자 노력하는 것은 자기 통제로 자연스럽게 이해된다. 

우리는 ‘리더는 이래야만 한다 혹은 이렇게 해야 한다’는 얘기를 많이 듣는다. 그 중에 하나가 오늘의 주제인 ‘리더는 직원의 성격/특성에 따라 차별화된 육성 방법을 써야 한다’는 얘기이다. 그러나 코칭을 통해 조직의 리더들과 얘기를 나누다 보면, 의외로 ‘나는 직원의 육성을 이렇게 본다’라고 자신의 관점을 명확하게 얘기할 수 있는 리더가 흔치 않다는 것을 발견한다. 대체적으로 리더들은 육성이라고 쓰여진 글을 읽지만, 머리에서는 ‘직원들이 성과를 잘 내도록 내가 관리해야 한다’는 메시지로 이해하는 경우이다. 또 하나는 내가 누구를 육성을 할 필요가 있는가 하는 회의이다. ‘다 같은 성인이고 스스로의 선택에 의해서 현재 이 직장에 모여서 자신에게 주어진 일을 하고 있다. 각자 맡은 업무에 최선을 다하는 것이 당연한데, 내가 상위 직책을 맡았다고 해서 누군가를 키워야 한다는 것이 정말 필요한 일인가?’ 라고 되물어보는 임원승진 대상자도 있었다. 

그래서, 위의 ‘직원의 성격/특성에 따라 차별화된 육성 방법을 써야 한다’는 메시지를 나는 먼저 ‘사람을 육성할 것인가, 한다면 왜 하는 것인가, 어떻게 할 것인가’하는 질문으로 바꿔서, 리더 스스로 자신에게 물어볼 것을 요청한다. 스스로 질문하고 그 답을 찾아보는 것은 우리가 자기 인식을 높이는 가장 최고의 방법이다. 그렇게 질문하고 답을 하는 과정을 통해서, 직원을 단순히 일을 위한 도구로 바라보지 않고 통합적인 한 개인으로 바라며, 발전과 성장을 지원할 마음을 가질 때 자연스럽게 육성은 시작된다고 본다. ‘리더십은 사람을 보는 관점이다’라는 말에 많은 공감이 간다. 그리고 자신과의 대화를 통해서 자기 인식이 높아지는 만큼, 타인을 이해해 보고자 하는 호기심이 발동하는 것도 분명해 보인다. 어떤 리더는 의도적인 노력으로 직원 관찰을 시작하고 나서, 심지어 문제아로 보였던 직원에게도 강점을 보기 시작했다. 그렇게 자신이 그 직원을 보는 관점이 바뀌고 나서, 매번 불러서 앉혀 놓고 부족한 부분을 조목조목 가르치던 방식 대신에 그 직원에게 새로운 프로젝트에 참여할 기회를 주고 기다려 주기로 했다. 물론 자신이 원하는 수준까지는 빠른 시간 내에 도달하지는 못하고 있지만 예상보다는 나은 수준의 성과를 내고 있는 점 그리고 조직 분위기가 나아진 점 등의 얘기를 전해 받았다. 무엇보다 저성과자라고 선입관을 가지고 있던 직원까지 성장할 수 있도록 기회를 주고 기다려 주고 있다는 것에서 리더 스스로가 자부심을 갖는 것이 느껴졌다. 

관찰을 통해 직원의 성격/특성을 알고 포용하기 시작하면 그전에 자신이 사용하던 리더십이 아닌 다른 리더십이 발휘되는 경우가 많다. 다니엘 골먼은 ‘감성의 리더십’에서 상황에 맞추어 적절한 도구를 선택하 듯, 리더는 6개(비전제시형 visionary, 코치형 coaching, 관계중시형 affiliative, 민주형 democratic, 선도형 Pace-setting, 지시형 commanding)리더십을 상황에 맞추어 적절하게 활용할 줄 알아야 한다고 얘기한다. 

고객과 얘기할 때, 나는 도미노 놀이를 자주 언급한다. 성과라는 마지막 조각을 쓰러뜨리기 위해서 쓰러뜨려야 하는 앞에 있는 도미노 조각은 무엇인지? 그것이 리더십이라면, 그 앞에 세워져 있는 조각은? 그것이 신뢰라면, 그 앞에 있는 조각은? 그렇게 질문을 해나가면, 일하는 직원에게 초점이 잡히게 된다. 긴 도미노의 첫 조각으로 ‘관찰 - 진심 어린 호기심을 가지고 직원을 관찰하다’를 세우는 것을 추천한다. 만약 ‘나는 네가 왠지 모르게 불편하다’하는 직원이 있다면, 오늘부터 3주간만 관찰 노트를 작성해 보는 것은 어떤가? 직원이 가지고 있는 강점은 무엇인가? 보완점은 무엇인가? 어떤 것에 동기부여가 되는가? 어떤 소통 방식을 선호하는 가? 무엇을 소중하게 여기는가? 누군가를 육성을 하겠다는 관점을 가지고, 그 사람을 관찰할 때 생각해 낼 수 있는 질문은 무궁무진하다. 

* 칼럼에 대한 회신은 hjsunlab@gmail.com로 해주시기 바랍니다.
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